WordPress: Spezialist oder Wollmilchsau?

Blogging-Plattform oder Content-Management-System? Mit dem Erfolg steigen die Anforderungen an WordPress – aber auch die Verdienstmöglichkeiten. // von Katharina Brunner In keinem Text über WordPress darf die Zahl fehlen: Über ein Fünftel des Web soll auf der Software laufen. Je weiter sich WordPress verbreitet, desto heterogener werden die Nutzer – und damit steigen die Forderungen […]

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Blogging-Plattform oder Content-Management-System? Mit dem Erfolg steigen die Anforderungen an WordPress – aber auch die Verdienstmöglichkeiten. // von Katharina Brunner

WordPress (Bild: Heisenberg Media [CC BY 2.0], via Flickr)

In keinem Text über WordPress darf die Zahl fehlen: Über ein Fünftel des Web soll auf der Software laufen. Je weiter sich WordPress verbreitet, desto heterogener werden die Nutzer – und damit steigen die Forderungen an das Entwicklerteam, die sich zwischen zwei großen Polen bewegen: Eine reine Blogging-Plattform auf der einen Seite und ein umfangreiches Content-Management-System auf der anderen. Wohin soll die Reise also gehen?


Warum ist das wichtig? Mit dem Erfolg von WordPress steigen die Anforderungen an die Entwickler und die Software geht einer ungewissen Zukunht entgegen.

  • Blogger wollen eine einfachere und intuitivere Bedienbarkeit vor allem im Admin-Bereich von WordPress.
  • Mit dem Prinzip der Backwards Compatibility ist ein kompletter Relaunch von WordPress nicht möglich.
  • Mit WordPress-Dienstleistungen verdienen viele Webentwickler und Designer ihren Lebensunterhalt

Die Verfechter einer Blogging-Plattform kritisieren offensichtliche Schwachstellen im Adminbereich. Gerade für viele Anfänger kann der überladene Backend-Bereich abschreckend wirken. Nicht vergleichbar ist der WordPress-Admin-Bereich mit der Eleganz von Medium, der initutiven Bedienbarkeit von Tumblr oder der schnellen Formatierung durch Markdown wie bei Ghost. Kurz: WordPress verschenkt Platz bei der Usability, dadurch steigt die Konkurrenz.

Kein Wunder, dass WordPress mit der Version 3.8 das Backend zumindest optisch verjüngt hat: “Flat Design”, das momentan herrschende Designparadigma, hat damit auch in WordPress-Einzug gehalten. Die Funktionalitäten bleiben allerdings weiterhin gleich. Der WordPress-Blog wpmudev schreibt in einem Rundumschlag mit dem Titel “Boring, Boring WordPress: Why WP is Falling Behind“: “WordPress hat weiterhin ein Interface, das wie eine Datenbank-Applikation im Jahr 2005 aussieht, nur eben mit ein paar quasi-moderne Farben.


Aktuelles Tutorial für WordPress:


Evolution statt Revolution

Doch eines steht fest: Auch mit der im August kommenden Version 4 wird der erhoffte Relaunch des Backends nicht kommen. Evolution statt Revolution ist das Motto, das gerade WordPress-Mitbegründer Matt Mullenweg immer wieder predigt. Backwards Compatibility heißt, dass alle Veränderungen auch mit älteren WordPress-Installationen funktionieren müssen. Diese Bedingung beschränkt natürlich die Weiterentwicklung der Software, denn die Entwickler können nicht mit einer leeren Datei starten, sondern müssen stets den alten Code im Auge behalten. Mullenweg ist sich klar, dass mit dem Anspruch auch ältere Versionen zu bedienen, einige Nachteile hat. In einem “Ask Me Anything” bei Reddit zählt er eine ganze Reihe von Dingen auf, die er sonst anders machen würde. Unter anderem: das Menü im Admin-Bereich überarbeiten.

Wirtschaftliche Bedeutung trotz Open Source

WordPress hat noch immer den Ruf eines Amateur-CMS. Die Gründe dafür sind mannigfaltig: Der Start als Blogging-Tool, die Programmiersprache PHP und vielleicht sogar, dass Laien selbstständig relativ viel anspassen können. Das wirkt sich besonders auf zwei Bereiche aus: Große Firmen und Organisationen scheuen davor zurück, WordPress zu benutzen und es scheint Probleme zu geben, gerade JavaScript-Programmierer für WordPress zu gewinnen.

Trotz dieser Reputation als Software für Laien, steigt die wirtschaftliche Bedeutung. Ein Indikator: Laut einer Infografik erwähnen über 335.000 Menschen in den USA bei ihren LinkedIn-Profilen WordPress. Die Monetarisierung kann bei dem unter freier Lizenz erschienen Software nicht direkt geschehen, sondern über den Umweg über Dienstleistungen – gerade bei Anwender, bei denen WordPress als Content-Management-System dient.

Denn viele Nutzer sind bereit, für komplexere Designs oder individuelle Problemlösungen durch Plugins Geld auszugeben. WordPress ist ein Paradebeispiel dafür, wie Wertschöpfung auf eine frei lizenzierte Software basieren kann. Besonders in drei Bereichen kann Geld verdient werden: Themes, Plugind und Hosting. In allen drei Bereichen gibt es von großen Marktplätzen bis hin zu kleinen Designstudios und Webagenturen Lösungen für Kunden. Ein weiteres Indiz: Im Januar 2015 findet zum dritten Mal die Pressnomics-Konferenz statt, die sich nur mit den wirtschaftlichen Aspekten von WordPress beschäftigt.

Es scheint, also soll eine WordPress-Installation alle Wege offen lassen, egal ob die Webseite am Ende ein Blog, eine große Webseite oder – wie Mullenweg immer wieder fordert – eine Web-Applikation sein soll. Bei diesem Wollmilchsau-Ansatz besteht immer die Gefahr, dass WordPress alles kann, aber nichts richtig. Andererseits ist vielleicht genau das der richtige Weg: Eine breite Basis mit viel Platz für Webentwickler und Designer, die individuelle Anpassungen anbieten können – entweder ebenfalls als Open-Source-Plugin oder als Premium-Dienst.


Teaser & Image by Heisenberg Media (CC BY 2.0)


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Debatte um Disruption: Zeitalter des Terrors?

Eine Historikerin greift die vorherrschende Theorie der Disruption an. Um was geht es? Und wer hat recht? // von Katharina Brunner Im Bullshit-Bingo hat Wort „Disruption“ sein Quadrat verdient. Jedes Startup, das etwas auf sich hält, hat eine disruptive Technologie oder ein disruptives Geschäftsmodell – am besten beides zusammen. Kaum ein Text zur Digitalisierung der […]

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Eine Historikerin greift die vorherrschende Theorie der Disruption an. Um was geht es? Und wer hat recht? // von Katharina Brunner

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Im Bullshit-Bingo hat Wort „Disruption“ sein Quadrat verdient. Jedes Startup, das etwas auf sich hält, hat eine disruptive Technologie oder ein disruptives Geschäftsmodell – am besten beides zusammen. Kaum ein Text zur Digitalisierung der Wirtschaft kommt ohne das Wort aus und eine Konferenz mit dem Wort im Titel klingt gleich cooler. „Disruptive Innovation ist eine Wettbewerbstrategie für ein Zeitalter des Terrors.“ Das ist der Startpunkt von Jill Lepores Angriff auf die Theorie dieser Disruption ihres Harvard-Kollegen Clayton Christensen.


Warum ist das wichtig? Die Historikerin Jill Lepore hat in einem Beitrag im Magazin New Yorker ausführlich das herrschende Startup-Paradigma der Disruption angegriffen.

  • Lepores hat zwei große Ansätze: Die Ablehnung der Disruption als das Narrativ der Gegenwart und konkrete Kritikpunkte an Christensens Fallstudien
  • Christensens tut Lepores Angriffe in einem Interview als „längst bearbeitet“ oder als schlechte Wissenschaft ab
  • Es verhält sich wie so oft: Die Theorie der Disruption ist weder ganz falsch noch ganz richtig

Was ist Disruption überhaupt?

Der Begriff der Disruption begann seinen Siegezug mit Clayton Christensens Buch „Innovator’s Dilemma“ und hat sich in den letzten fast 20 Jahren zum Paradigma für die Startups entwickelt. Im Kern beruht dieses Dilemma auf drei Annahmen:

1. Es gibt zwei Arten von Innovationen: erhaltende („sustaining“) und zerstörende („disruptive”). Bei erhaltenden Innovationen werden bestehende Produkte verbessert, disruptive Innovationen sind neue Güter, die im Vergleich zu den am Markt befindlichen zuerst schlechter abschneiden.

2. Das disruptive Produkt befindet sich zu Beginn im unteren Marktsegment und kann die Bedürfnisse von anspruchsvollen Kunden nicht befriedigen. Im Laufe der Zeit aber wächst der Markt des neuen Produkts und kann bis dahin führende Güter und Dienstleistungen verdrängen.

3.Die alteingesessenen Firmen stehen jetzt vor einem Dilemma, denn für sie ist es nicht vernünftig, in den neuen, viel kleineren Markt des schlechteren, aber potenziell disruptiven Produkts zu investieren. Denn gute Manager holen beispielsweise Feedback von ihren Kunden ein – und die wollen natürlich kein schlechteres Produkt haben. Christensens schreibt in seinem Buch: „Die logischen Managementbeschlüsse, die entscheidend für den Erfolg ihrer Firma sind, sind auch der Grund dafür, warum sie ihre Führungsrolle verlieren.“ Große Firmen müssen sich in der Konsequenz wie Startups verhalten, um selbst Innovationen zu entwickeln, die disruptiv sind – oder sie haben keine Chance.

Was ist die Kritik der Historikerin Jill Lepore?

Die scharfe Kritik Lepores hat zwei Ebenen: Zum einen die Meta-Ebene, auf der sie geschichtswissenschaftlich argumentiert. Sie stellt fest, dass die Disruption eine Art Leitthema der Gegenwart ist und das sei keine gute Sache: „Das ist eine Theorie, die auf einer tiefen Angst vor finanziellem Kollaps basiert, eine apokalyptische Angst vor globaler Zerstörung und flauer Faktenlage.“

Die zweite Ebene ist die konkrete Kritik von Beispielen in Christensens Argumentation. So sei das Erfolgskriterium für eine Firma willkürlich gewählt und Firmen, die von Christensen als verdrängt dargestellt wurden, seien noch immer gut im Geschäft. Er habe sich Fallstudien herausgepickt, die zu seiner Argumentation passen.

Und was sagt Christensen dazu?

Die Business Week befragte Christensen zu den Vorwürfen, der betroffen und eingeschnappt wirkt. Er wirft Lepore schlechte wissenschaftliche Arbeit vor, da sie sich an der Erstausgabe abarbeitet, er aber seine Theorie in nachfolgenden Büchern und Aufsätzen weiter ausgearbeitet habe. Vor allem scheint Christensen aber persönlich gekränkt, dass ihn seine Harvard-Kollegin öffentlich in die Pfanne gehauen hat, ohne vorher das persönliche Gespräch mit ihm zu suchen.

Die Sache mit dem iPhone

Ein wesentlicher Punkt in Lepores Kritik ist, dass die Theorie der Disruption nicht dazu tauge, die Zukunft vorherzusagen. Beispiel iPhone. Christensen behauptete vor seiner Einführung, dass Apple damit keinen Erfolg haben werde. In seinem Interview räumte er diesen Fehler ein: „Was ich nicht gesehen habe ist, dass das Smartphone mit dem Laptop konkurriert.“ Stattdessen habe er angenommen, das iPhone sei eine erhaltende Innovation des Handys. Der Tech-Blogger Ben Thompson von Stratechery glaubt, dass das ein struktureller Fehler bei Christensen ist. Christensens These von der Disruption nur im unteren Marktsegment halte nämlich nur im B2B-Geschäft, nicht aber im Endkundenmarkt.

Der Ökonom Joshua Gans ist der Meinung, dass die Prognosefähigkeit beim „Innovator’s Dilemma“ ebenso ein Dilemma beinhalte: „Christensen findet, dass seine Theorie voraussagend ist, obwohl seine interne Logik aussagt, dass Prognosen unmöglich sind.“ Denn ob eine potenziell disruptive Technologie sich tatsächlich schnell verbessert und so Marktanteile sichert, könne immer nur in der Rückschau beurteilt werden.

Und wer hat nun Recht?

Keiner, die Disruptionstheorie ist weder ganz falsch, wie Lepore behauptet, noch das richtige Mittel, um jeden Bereich einer Gesellschaft zu erklären, wie Christensen glaubt.Gerade Universitäten und das Bildungssystem sollten nach seiner Ansicht streng nach Gesichtspunkten der disruptiven Innovationen ausgerichtet werden.

Mit Lepores Text ist die Diskussion in Gang gebracht worden, die sie sich wünscht: „Die meisten großen Ideen haben laute Kritiker. Nicht Disruption. “Mit ihrer grundsätzlichen Ablehnung der Disruption tutsich Lepore aber keinen Gefallen. In ihrem fast 40.000 Zeichen langen Aufsatz spricht sie nicht einmal vom Internet. Doch dieses Internet ist es, das die Popularität der Disruptionstheorie so enorm gefördert hat. Digitale Güter, die so gut wie kostenlos unendlich oft vervielfältigbar sind, bieten hohe Skalenerträge und damit großes disruptives Potenzial. Ob sie sich dann auch als disruptiv erweisen, kann nur die Zukunft zeigen. Was jetzt schon feststeht: Disruption ist ein Buzzword. In diesem Text kommt es 33 Mal vor.


Teaser & Image by Tsahi Levent-Levi (CC BY 2.0)


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#FTOJ14: Sechs Lehren für den Online-Journalismus

Beim 10. Frankfurter Tag des Online-Journalismus des Hessischen Rundfunks sprach der Journalist Holger Schmidt über die Monetarisierung von Online-Journalismus. // von Katharina Brunner Unser Autorin Katharina Brunner ist heute beim 10. Frankfurter Tag des Online-Journalismus (#ftoj14) des Hessischen Rundfunks und hat in einem Storify den Vortrag des Journalisten Holger Schmidt, bekannt als Netzoekonom, festgehalten. Schmidt […]

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Beim 10. Frankfurter Tag des Online-Journalismus des Hessischen Rundfunks sprach der Journalist Holger Schmidt über die Monetarisierung von Online-Journalismus. // von Katharina Brunner

Storify

Unser Autorin Katharina Brunner ist heute beim 10. Frankfurter Tag des Online-Journalismus (#ftoj14) des Hessischen Rundfunks und hat in einem Storify den Vortrag des Journalisten Holger Schmidt, bekannt als Netzoekonom, festgehalten. Schmidt sprach über die Monetarisierung von Online-Journalismus. Aus der Analyse von Auflagenzahlen, Umsätzen, Werbeeinnahmen etc. zog Schmidt sechs Lehren, die Katharina Brunner uns vorstellt.

Link zum Livestream

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Rezension: “Journalism and Technological Change”

In einem Sammelband versuchen Wissenschaftler das Verhältnis zwischen Journalismus und Technologie auszuloten. // von Katharina Brunner Der Scherz bekommt mittlerweile einen grauen Bart und trotzdem funktioniert er noch immer: Einfach Eilmeldung vor eine nur mäßig spannende Nachricht schreiben. Der Witz zeigt das Problem, das Journalisten mit der immer schneller werdenden Geschwindigkeit im Nachrichtengeschäft haben. Denn […]

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In einem Sammelband versuchen Wissenschaftler das Verhältnis zwischen Journalismus und Technologie auszuloten. // von Katharina Brunner

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Der Scherz bekommt mittlerweile einen grauen Bart und trotzdem funktioniert er noch immer: Einfach Eilmeldung vor eine nur mäßig spannende Nachricht schreiben. Der Witz zeigt das Problem, das Journalisten mit der immer schneller werdenden Geschwindigkeit im Nachrichtengeschäft haben. Denn neue technische Entwicklungen – seien es der Telegraf im 19. Jahrhundert, das Telefon im 20. oder das Internet im 21. Jahrhundert – bedeuten vor allem: steigende Geschwindigkeit im Nachrichtengeschäft.


Warum ist das wichtig? Das „Journalism and Technological Change“ zeigt wissenschaftliche Aspekte von Journalismus und Technologie

  • Technische Entwicklungen beeinflussen den Journalismus schon immer
  • Mit jeder Technologie steigt die Geschwindigkeit der Berichterstattung
  • Sicherheit und ökonomische Aspekte kommen zu kurz

 Doch bis zum Internet haben von dieser Beschleunigung vor allem traditionelle Medien profitiert, denn nur sie hatten die finanziellen Möglichkeiten, die teuren Technologien zu nutzen. Mit dem Internet hat sich das geändert: “Beschleunigung hat dem Aufstieg von Nachrichten (traditionellen Medien, Anm. d. Red.) bis zu einem Tipping-Point der Technologie geholfen – und dieser Punkt ist überschritten“, glaubt John Nerone. Denn Exklusivmeldungen können heute genauso gut von Amateuren kommen.

Und haben Journalisten doch einen Scoop gelandet und eine Meldung vor den Konkurrenten gebracht, dann nützt ihnen das nur mehr wenig. Hielt der zeitliche Vorsprung in analogen Zeiten noch 24 Stunden oder mehr, ist er heute in wenigen Minuten dahin. Nämlich ganz einfach dann, wenn die Konkurrenz die Nachricht als Eilmeldung bei sich selbst übernommen hat. Der Streit zwischen der Bild-Zeitung und Focus Online zeigt das schön: Bild.de-Chefredakteur Julian Reichelt wirft in einem Interview mit Turi2 der Online-Ausgabe des Focus vor, Inhalte „zu klauen“. Das Problem liegt da weniger in der Tatsache, dass die Medien voneinander abschreiben, sondern darin, dass die Bild versucht mit Inhalten Geld zu verdienen, die anderswo kostenlos zu kriegen sind. Mitchell Stephens vergleicht das damit, Eis verkaufen zu wollen, nachdem jeder bereits einen Kühlschrank zu Hause stehen hat.

Schritt zurück von der Nachrichtenfront

Die Daseinsberechtigung von traditionellen Medienhäusern kann also nicht mehr darin liegen, weiterhin im Rennen um die nächste Eilmeldung teilzunehmen. “Die prestigeträchtigsten Nachrichtenorganisationen werden einen Schritt zurück von der Nachrichtenfront machen“, prognostiziert Nerone.

Statt Schnelligkeit also Kontext, Erklärungen, Einordnung – kurz: diesen ominösen Qualitätsjournalismus. Doch was soll das genau sein? Stephens fordert den „wisdom journalism“: „Journalismus, der das Verständnis von der Welt stärkt.” Die technischen Entwicklungen, die den Journalismus auf so vielen Ebenen verändern, führt womöglich zu einer ganz neuen Kategorisierung: Karin Wahl-Jorgensen schlägt den Begriff des post-modernen Journalismus vor.

Die akademischen Aufsätze beginnen die Betrachtung allerdings nicht erst mit dem Internet. Telegrafen, Fotografie und Telefon werden genauso analysiert, wie aktuelle empirische Arbeiten zu Leser-Partizipation und sozialen Medien. Zum Beispiel: Wie beeinflussen Selbstregulierung und Kritik aus Social-Media-Kanälen die Arbeit von Journalisten? Um die wissenschaftliche Studie auf einen Satz herunterzubrechen: Selbst-Regulierung und soziale Medien haben keinen großen Einfluss, wichtiger sind Qualitäts- oder Ethikstandards innerhalb von Redaktionen.

schreiber-u4.inddSicherheitsaspekte fehlen

Die Herausgeber Martin Schreiber und Clemens Zimmermann stellen im Vorspann fest, dass die Journalismusforschung bisher in getrennten Lagern verläuft: Zum einen die technische Seite, die in den Naturwissenschaften verortet wird. Zum anderen die „Dimension der Inhalte“, die die Geisteswissenschaften bearbeiten. Diese Dichotomie müsse überwunden werden, denn wenn das Internet das alles verändernde Moment im Journalismus ist, dann ist jede Betrachtung des gegenwärtigen Journalismus auch eine der technologischen Möglichkeiten.

Zu kurz kommen im Buch die ökonomischen Implikationen: Zwar lässt es sich fast keiner der Autoren nehmen, darauf hinzuweisen, dass das Internet das analoge Geschäftsmodell in sich zusammenbrechen lässt. Den Zusammenhang zwischen technologischen Veränderungen und seinen wirtschaftlichen Folgen streifen die Autoren aber höchstens.

Die Beiträge im Buch speisen sich aus einer Konferenz im Frühjahr 2013. Der Zeitpunkt ist entscheidend. Denn in der Prä-Snowden-Ära standen Sicherheit von Kommunikation, Quellen und Daten nicht im Blickpunkt: Nur etwa eine der knapp 300 Seiten streift diese Aspekte. In einem etwaigen Nachfolgeband nehmen diese Themen sicher mehr Raum ein.

Martin Schreiber und Clemens Zimmermann (Hrsg.), “Journalism and Technological Change“, Campus Verlag


Teaser & Image by Russland und Ukraine (CC BY-SA 2.0)


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Bunte Liste erneut stärkste Kraft – Fachschaftsinitiative Lehramt mit drei Mandaten

Fast alles beim Alten: Im Kovent verlieren die großen drei Listen jeweils einen Sitz, im Senat bleiben die Verhältnisse gleich. Nur die Fachschaftsinitiative Lehramt kann stark hinzugewinnen.

Fast alles beim Alten: Im Kovent verlieren die großen drei Listen jeweils einen Sitz, im Senat bleiben die Verhältnisse gleich. Nur die Fachschaftsinitiative Lehramt kann stark hinzugewinnen.

Hochschulwahlen 2014 Uni Regensburg

Spannung im Senatssaal: Die meisten Gesichtern schauen freudig, als das vorläufige Ergebnis der Hochschulwahlen am Dienstagabend bekannt gegeben wurde.

Die Bunte Liste feiert mit acht Sitzen im studentischen Konvent bzw. zwei im Senat auch dieses Jahr den größten Einzelerfolg der Hochschulgruppen. Der RCDS und die Jusos bekommen jeweils einen Sitz im Senat. Im Konvent verlieren sie beide einen Sitz, beide Listen haben nun fünf Mandate.

 

 

Ein Überraschungserfolg gelang der Fachschaftsinitiative Lehramt, die mit drei Sitzen in den Konvent einzieht. Letztes Jahr waren sie dort nicht vertreten. Die Liberale Hochschulgruppe (LHG) kann allen Wahlkampfbemühungen zum Trotz auch dieses Jahr nicht in den Konvent oder Senat einziehen. Die Bieraten dagegen verteidigten ihren Posten und holen wieder einen Sitz. Insgesamt werden so 22 studentische Vertreter in den Konvent einziehen.

 

 

Die Ergebnisse für den Senat

Im Senat bleibt der Proporz gleich: Zwei Personen aus dem grünen Spektrum, ein RCDler, ein Juso: Die zwei Mandate der Bunten Liste holten Christiane Fuchs und Josef Werner, den RCDS vertritt weiterhin Benjamin Gürtler und Tobias Hartl von LAF/Jusos zieht neu den Senat ein. Der Kopf der Fachschaftsinitiative Lehramt, Jordan Zaby, und auch die Kandidaten der anderen Listen gingen leer aus.

 

 

Verzögerung beim Auszählen

Mit der Bekanntgabe der Ergebnisse ging ein langer Wahlabend zu Ende: Aufgrund einer falschen Auszählung einer Fakultätsliste zögerte sich die Verkündung bis in die späten Abendstunden hinaus. Die anwesenden Hochschulgruppen störte dies jedoch wenig. Sie witzelten bei Bier und Gummibärchen über die Langsamkeit des auswertenden Rechners: „Der Rechner hat bestimmt Windows 95, solange wie das dauert“, kommentierte ein Anwesender auf die Aussage der Wahlleitung, dass der Computer noch am auswerten sei. Am Ende waren dennoch die meisten froh, nicht mehr in Ungewissheit zu sein und machten sich auf, um zu feiern – oder bereits die kommende Amtszeit zu planen.

Die Wahlbeteiligung war auch dieses Jahr wieder sehr gering: 13,49 Prozent beteiligten sich bei der Wahl zum Senat bzw. 13,42 Prozent beim studentischen Konvent.

 

BuchhandlungVorOrt will Online-Handel mit Buchhandlungen verbinden

Das Startup BuchhandlungVorOrt will mit einem gemeinsamen Online-Shop die unabhängigen Buchhändler stärken. Doch zu welchem Preis? // von Katharina Brunner Amazons Image ist schlecht: Neben den Arbeitsbedingungen im Lager und die Steueroasen beschäftigt die PR-Abteilung der Vorwurf für den Tod des stationären Buchhandels verantwortlich zu sein. Dass Online-Handel und kleine unabhängige Buchläden zusammengehen können, will […]

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Das Startup BuchhandlungVorOrt will mit einem gemeinsamen Online-Shop die unabhängigen Buchhändler stärken. Doch zu welchem Preis? // von Katharina Brunner

Bookstore (Bild: Geraint Rowland [CC BY 2.0], via Flickr)

Amazons Image ist schlecht: Neben den Arbeitsbedingungen im Lager und die Steueroasen beschäftigt die PR-Abteilung der Vorwurf für den Tod des stationären Buchhandels verantwortlich zu sein. Dass Online-Handel und kleine unabhängige Buchläden zusammengehen können, will das Startup BuchhandlungVorOrt zeigen. Unter ihrer Marke sollen sich unabhängige Läden zu einer gemeinsamen Online-Plattform zusammenschließen. Zielgruppe sind Leser, die sich bewusst für den kleinen Laden um die Ecke entscheiden wollen.


Warum ist das wichtig? Das Berliner Startup BuchhandlungVorOrt will Online-Handel und kleine Buchhandlungen miteinander verbinden.

  • Unabhängige Läden sollen sich zu einem gemeinsamen Online-Shop zusammenschließen.
  • Zielgruppe sind Leser, die sich bewusst für lokale stationäre Buchhandlungen entscheiden wollen.
  • Unklar bleibt aber die wichtigste Information: Wie hoch soll die Vermittlungsprovision für das Startup sein?

Der Buchhandel gilt als eine der Branchen, die das Internet besonders schmerzvoll getroffen hat. Schließlich ist es das Online-Kaufhaus Amazon, das als erstes das Internet als Vertriebsweg das Internet nutzte. Traditionelle Unternehmen im Buchhandel haben es nicht geschafft, eine konkurrenzfähige Alternative zu Amazon zu schaffen “Leider ist die Online-Präsenz der lokalen Buchhändler oftmals wenig ausgebaut und nicht an unsere veränderten Bedürfnisse angepasst. Bislang existierende Weblösungen und E-Commerce-Plattformen, welche Bestellungen bei lokalen Buchhändlern ermöglichen, überzeugen weder uns noch die lokalen Buchhändler selbst“, sagen die Gründer von BuchhandlungVorOrt.de im Netzpiloten-Interview (hier).

Die Idee klingt einleuchtend: Eine Bestellung bei BuchhandlungVorOrt wird an einen lokalen Buchhändler weitergeleitet, der das Buch an den Kunden verschickt. Bequemes Online-Shopping soll so mit kleinen, unabhängigen Buchhandlungen kombiniert werden.

Zentraler Shop strategisch richtig

Strategisch ist ein zentraler Shop der richtige Schritt: Durch die fixen Preise der Buchpreisbindung kann Gewinn nur dadurch gesteigert werden, indem die Kosten sinken. Je größer ein Unternehmen, desto leichter geht das. Amazon zeigt es, wie ein Geschäft mit geringen Margen trotzdem profitabel betrieben werden kann. “Obwohl viele stationäre Buchhändler einen eigenen Webshop haben, finden sie keine Zeit, den Webshop als weiteren Verkaufskanal kosteneffizient auszuspielen“, sagt die Gründer von BuchhandlungVorOrt.de weiter ausführen. Und in diese Lücke möchte BuchhandlungVorOrt treten.

Die Idee ist es, dass Käufer ihre Lieblingsbuchhandlung auswählen können. Doch das kann auch ein Laden in einer anderen Stadt sein. Damit könnte das Konzept auch weg
von der Fokussierung auf einen bestimmten Laden hin zu einer allgemeinen Plattform für alternativen Buchhandel entwickeln.

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Eine Frage bleibt offen: Wie hoch ist die Provision?

Doch etwas überrascht doch: Entscheidend über den geschäftlichen Erfolg der Buchhandlung vor Ort ist die Provision, die das Startup für die Vermittlung der Aufträge erhält. Doch bisher gibt es keine konkrete Zahlen – zumindest offiziell. Die Provision sei “derzeit eine zentrale Frage, die wir derzeit im Team erörtern“, heißt es im Interview mit den Netzpiloten. “Hierbei gehen wir auch ins Gespräch mit Buchhandlungen.” Es überrascht, dass sich das Startup über die zentralste Frage ihres Geschäftsmodell keine genauere Auskunft machen kann – oder will.

Denn auch für die Buchhandlungen, die vor der Entscheidung stehen, ob sie Teil des Vertriebnetzwerkes werden wollen, könnte das der entscheidende Punkt sein: Wieviel des Preises geht als Provision für die Vermittlung an BuchhandlungVorOrt, wieviel bleibt ihnen selbst? Dazu kommt die Überlegung: Können Buchhandlungen so neue Zielgruppen erschließen? Also diejenigen, die sowieso nie in den Laden gehen, aber gerne kleine Geschäfte unterstützen würden. Oder aber kaufen über BuchhandlungVorOrt auch diese Menschen, die sonst in den Laden gehen würden – für deren Einkäufe die Händler aber Provision an BuchhandlungVorOrt zahlen müssen.

Oft geht die Geschichte so: Die Marktmacht Amazons zerstört die kleinen, unabhängigen Buchläden. Doch, so schreibt das Wirtschaftsmagazin Quartz, zumindest für die USA korreliert der Aufstieg Amazons nicht mit dem Wegfall kleiner Geschäfte. Im Gegenteil: Dort ist die Anzahl zwischen 2009 und 2013 um über 15 Prozent angestiegen. Die wahren Verlierer durch Amazon sind dort die großen Buchhändler, wie Borders und Barnes and Nobles. Deren deutschen Pendants lauten: Weltbild, Thalia oder Hugendubel – Unternehmen, von denen gute Nachrichten schon eine Weile auf sich warten lassen.


Teaser & Image by Geraint Rowland (CC BY 2.0).


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Automattic: Wie wertvoll ist das Unternehmen hinter WordPress.com?

WordPress.com-Betreiber Automattic ist auf Expansionskurs: 160 Millionen Risikokapital, fünf Übernahmen in einem Jahr und die Aufnahme im “Billion Dollar Club”. // von Katharina Brunner Die Journalisten beim Wall Street Journal sollten bald tun, was sie in ihrer Fußnote versprechen: Die Infografik “Billion Dollar Club” updaten. Dort zählen sie diejenigen Startups auf, deren Wert auf mehr […]

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WordPress.com-Betreiber Automattic ist auf Expansionskurs: 160 Millionen Risikokapital, fünf Übernahmen in einem Jahr und die Aufnahme im “Billion Dollar Club”. // von Katharina Brunner

WordPress (Bild: mkhmarketing [CC BY 2.0], via Flickr)

Die Journalisten beim Wall Street Journal sollten bald tun, was sie in ihrer Fußnote versprechen: Die Infografik “Billion Dollar Club” updaten. Dort zählen sie diejenigen Startups auf, deren Wert auf mehr als eine Millarde Dollar geschätzt wird. Zwischen Fab, einem Onlineshop für “fashionable products” (1,2 Milliarden US-Dollar), und Gilt Groupe, einem Online-Outlet für Luxus-Kleidermarken (1,1 Milliarden US-Dollar), sollte das Wall Street Journal Platz machen für Automattic, Betreiber u.a. von WordPress.com (1,16 Milliarden US-Dollar).


Warum ist das wichtig? Das Unternehmen Automattic steht hinter der Plattform WordPress.com ist auf Expansionskurs.

  • Im letzten Jahr schrieb Automattic-Gründer Matt Mullenweg, die Firma brauche kein Risikokapital.
  • Anfang Mai steigt eine Investorengruppe mit 160 Millionen US-Dollar in Automattic ein.
  • Automattic hat im vergangenen Jahr fünf Startups übernommen.

Eine Investorengruppe um Insight Venture Partners hat den Wert von Automattic auf über eine Milliarde Dollar angesetzt und bekannt gegeben, 160 Millionen US-Dollar in das 2005 gegründete Unternehmen zu investieren. Dieses Risikokapital kommt überraschend, das letzte Mal gab es eine solche Finanzierung 2008. In der Vergangenheit hat Automattic-Gründer Matt Muellenweg nicht ohne Stolz betont, die Firma wolle auf Investitionen von außen verzichten. Noch vor einem Jahr schrieb er auf seinem Blog: “Es ist nicht nötig, direkt Geld aufzunehmen – es gibt keine Finanzierungsengpässe“. Seit dieser Aussage im Mai letzten Jahres war Automattic sehr aktiv: Es hat fünf andere Startups übernommen und im Januar hat Mullenweg mit CEO Toni Schneider die Posten gewechselt. Mullenweg ist nun Chef, Schneider für neue Produkte verantwortlich.

WordPress hat Konkurrenz Raum gelassen

Matt Mullenweg, Mitgründer der Open-Source-Software WordPress, hat Automattic als den kommerziellen Zweig von WordPress aufgebaut. WordPress.com fungiert als Blog-Hoster, der sich über Werbung und kostenpflichtige Zusatzangebote, wie Domains (eine der Übernahmen im letzten Jahr war die eines Domain-Namen-Generators) oder Themes finanziert. Zudem betreibt Automattic WordPress-relevante Dienstleistungen wie den Backup-Dienst VaultPress oder die populären Plugins Akisment, Jetpack oder BuddyPress, aber auch die WordPress-unabhängige Notiz-App Simple Notes. Seit 2012 sollen mit WordPress VIP Großkunden geworben werden. Unter anderem das Wirtschaftsmagazin Quartz und das Time-Magazin setzen auf diese Lösung. Nicht zuletzt leiten Mitarbeiter von Automattic einen nicht unerheblichen Teil an der Weiterentwicklung der Open-Source-Variante von WordPress.

Mit seiner enormen Reichweite – über 20 Prozent der zehn Millionen am häufigsten besuchten Webseiten laufen laut dem Standardisierungskonsortiums des World Wide Webs, W3C, auf WordPress-Basis – tut sich auch ein Problem auf: Soll sich WordPress auf seine Kernkompetenzen konzentrieren und seine Blogging-Plattform optimieren oder sollte sich WordPress seine Eigenschaften als Content-Management-System ausbauen, die auch Webseiten von großen Firmen oder Medien tragen? In den vergangenen Jahren schien der Fokus darauf zu liegen, ein vollwertiges Content-Management-System zu entwickeln – darunter hat der Blogging-Aspekt gelitten und Raum für Konkurrenz gelassen, bei denen das Posten von Texten oder Bildern nutzerfreundlicher ist: Tumblr, Medium oder Ghost.

File-Sharer, Editor, Kuratierer: Automattic ist in Shopping-Laune

Die Blogger könnte Automattic mit seinen Übernahmen wieder stärken. Ähnlich wie Twitter mit TweetDeck verfahren ist, hat Automattic die beliebte App zum mobilen Bloggen übernommen. Cloudup und Scroll Kit versprechen für die Zukunft neuartige Möglichkeiten, um Beiträge zu erstellen. Cloudup ist eine Filesharing-Plattform mit Stream-Option, Scroll Kit erlaubt über Drag-and-Drop spektakuläre Webseiten zu erstellen. Die bekannte Snowfall-Geschichte der New York Times, die angab, über Wochen daran gearbeitet zu haben, konnte mit ScrollKit innerhalb von einer Stunde nachgebaut werden. Die New York Times fand das gar nicht lustig und schickte eine Unterlassungsanordnung. Im Gegensatz zu Cloudup hat Scroll Kit seinen eigenständigen Betrieb bereits eingestellt. Ein Anzeichen dafür, dass Elemente des visuellen Editors schon bald in den vielkritisierten WordPress-Editor eingebaut werden könnten. Womöglich stehen diese Features dann auch nur Premium-Nutzern zur Verfügung. Wie dem auch sei, der Kauf von Scroll Kit verspricht das individualisierte WordPress-Webseiten, wie sie reguläre Themes ohne zusätzliches Coden nicht zulassen.

Auch inhaltlich will sich Automattic als Kurator breiter aufstellen. Davon zeugt die Übernahme von Longreads. “Die Redaktion von WordPress.com wächst und wir sind begeistert, Teil davon zu sein“, schreibt Longreads-Gründer Mark Armstrong. Longreads kuratiert lange Texte – journalistische genauso wie Kurzgeschichten. Das Geschäft basiert auf dem Freemium-Modell: Newsletter mit ausgewählten Texten gibt es einmal die Woche umsonst, als Member kann man für drei Dollar pro Monat die Seite unterstützen und bekommt dafür jeden Tag Geschichten. Die vier Angestellten von Longform sollen in Zukunft Texte auf der “Freshly Pressed“-Seite kuratieren. Longreads läuft in bisheriger Form auch unabhängig von WordPress.com weiter.

Bei keiner der Neuerwerbungen ist bekannt, wieviel sie Automattic gekostet haben. Doch ganz billig war der Expansionskurs sicher nicht, vielleicht war Longreads auch nicht die letzte Neuanschaffung. Nicht zuletzt deshalb werden sich die Entscheider bei Automattic doch für Risikokapitalgeber entschieden haben. Den entscheidenden Vorteil gegenüber der Konkurrenz sieht CEO Mullenweg in der Open-Source-Bewegung. In der “Billion Dollar Club”-Liste des Wall Streets Journals setzen nur drei von 45 Firmen (Stand: Januar 2014) auf Open Source – bald kommt eines hinzu.


Teaser by Nikolay Bachiyski (CC BY 2.0)

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#rp14: Wie persönliche Daten zurückerobert werden könnten

Wie können wir die Souveränität über unsere Daten zurückerlangen? Drei Sessions auf der re:publica versuchten eine Antwort zu finden. // von Katharina Brunner   Wir müssen unsere Daten schützen! Der Satz ist leichter gesagt als getan. Wie könnte man es tatsächlich schaffen, die Souveränität über die eigenen Daten zurückzugewinnen? Am ersten Tag der re:publica haben […]

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Wie können wir die Souveränität über unsere Daten zurückerlangen? Drei Sessions auf der re:publica versuchten eine Antwort zu finden. // von Katharina Brunner

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Wir müssen unsere Daten schützen! Der Satz ist leichter gesagt als getan. Wie könnte man es tatsächlich schaffen, die Souveränität über die eigenen Daten zurückzugewinnen? Am ersten Tag der re:publica haben sich in drei Sessions die Referenten versucht, über eine Definition von My Data, konkreten Tools und einem Gedankenexperiment zu einem idealen Netzwerk versucht, sich dem Thema zu nähern. Das große Zauberwort: Dezentralität.


Drei Session haben sich auf der Republica mit individuellen Daten und wie sie in Zeiten der Triade aus Facebook, Google und NSA zumindest ein Stück zurückerobert werden können.

  • My Data sind Informationen, die sich – im Gegensatz zu Big Data und Open Data – auf einzelne Personen zurückführen lassen
  • Push/Pull-Ansatz als Kompromiss zwischen Komfort und Datenkontrolle
  • Ein erfolgreiches dezentrales Netzwerk braucht auch eine zentrale Komponente

“Was glaubt ihr, wieviele Firmen, Organisationen oder Institutionen sammeln pro Tag Daten von euch?”, fragte Christian Heise  zu Beginn der Session mit dem Titel “Big, small, open – My Data“, die er zusammen mit Mark Lizar und Marco Maas hielt. Die Antwort auf Heises Frage: “Wir wissen es nicht. Aber ich habe versucht, es bei mir an einem Tag zu zählen: Es waren 288 – und das waren nur die Offensichtlichen.”

In Anbetracht dessen haben die drei Referenten versucht, persönliche Daten von von Big Data und Open Data abzugrenzen. “Big Data ist alles, was genug Daten sind, damit sie immer statistisch signifikant sind”, sagte Heise. Open Data dagegen all jene Daten, die nicht nicht persönlich relevant sind, aber öffentliche Bedeutung haben. Die persönlichen Daten, My Data, sind all die Informationen, die jemanden persönlich identifizieren können – ganz egal, wer sie sammelt.

Damit stellen sich zwei Fragen: Wer hat Zugang zu den Daten? Und wer die Kontrolle darüber? Heise, Lizar und Maas berichten aus Großbritannien, wo es eine Debatte darüber gibt, ob alle Gesundheitsdaten in einer Datenbank gespeichert werden sollen. „Das wird zeigen, wie die die Welt zukünftig mit Gesundheitsdaten umgeht.“

Wie geht man gegen Unternehmen und Behörden vor? Unter Selbstauskunft.net können einzelne User in Deutschland von Firmen und Behörden verlangen, ihre Daten zu bekommen. Als Ziel setzte Marco Mass: “Wie bekommt man die Firmen, die Daten sammeln dazu, dass sie die eigenen Daten maschinenlesbar herausgeben.”

Konkretere Wege, wie Nutzer bereits jetzt zumindest eine Teil-Souveränität über ihre Daten wiederbekommen können, versuchte auch Jonas Westphal aufzuzeigen. Der Titel seines Vortrags: “Web 1.0 + 2.0 remixen: Digitale Identität zurückerlangen“. Web 1.0 steht dabei für eine dezentrale Struktur, Web 2.0 für die soziale und interaktive Komponente.

Kompromiss zwischen Komfort und Datenkontrolle

Wie auch Maas forderte auch er: “Wenn ich schon Daten hergebe, dann will ich sie auch kostenfrei zurück.” Mit der Software ThinkUp ist das auch möglich: Die eigenen Daten können damit über Schnittstellen aus sozialen Netzwerken auf den eigenen Webserver kopiert werden. “Das ist ein Kompromiss zwischen Komfort und Datenkontrolle, denn die Daten bleiben ja trotzdem beim Anbieter.” Die Methode heißt Pull, weil die Daten aus dem öffentlichen Raum, zum Beispiel bei Facebook oder Twitter, in die eigene Cloud gezogen werden. Der umgekehrte Weg, die Push-Methode, würde erst schlecht funktionieren.

Westphals zweiter Ansatz sind dezentrale Netzwerke. Das bekannteste Beispiel ist dafür ist Diaspora, aber auch Dienste wie Pump.io oder Tent.io. Dadurch könne man die maximale Kontrolle behalten – und damit unabhängig bleiben. Das Problem: “Diese Dienste nutzt kein Schwein.” “In the wild”, also in der digitalen Realität fällt Westphals Urteil für die dezentralen Netzwerke vernichtend aus: “Sie funktionieren nicht. Diaspora ist auf der ganzen Linie gescheitert.”

Daran schloss, thematisch wie auch auch zeitlich, Michael Seemann an, der eine Prise Optimismus in die Debatte um dezentrale Netzwerke streute. Der Titel seines Vortrags: „Dezentrale Social Networks. Warum sie scheitern und wie es gehen könnte“. Seemann zählte erfolgreiche dezentrale Ansätze auf: E-Mails und Jabber in der 1:1-Kommunikation, in der 1:n-Kommunikation das Web, Bittorrent und Blogs.

Dezentralität geht nicht ohne Zentralität

Doch die Latte für ein erfolgreiches dezentrales soziales Netzwerk liegt hoch: “Es muss eine soziale Gravitation erzeugt werden.” Es muss also unbedingt zu einem Netzwerkeffekt kommen, der den individuellen Nutzen umso größer werden lässt, je mehr andere Personen ebenfalls am Netzwerk angebunden sind. “Ein soziales Netzwerk muss alles andere dominieren, alles andere ist Bullshit”, sagte Seemann. Denn, so stellte er klar, Dezentralität sei kein Wert an sich: “Niemand nutzt es nur deshalb.”

Zentrale Netzwerke, wie etwa Facebook, haben zwei große ökonomische Vorteile gegenüber ihren dezentralen Konkurrenten: Sie können Skaleneffekte besonders gute ausnutzen und die Transaktionskosten sind geringer. Trotz der wesentlich besseren Startbedingungen für eine zentrale Organisation, glaubt Seemann nicht, dass die Idee der dezentralen Social Networks zum Scheitern verurteilt ist. Doch wenn es klappen sollte, dann ist auch in einem dezentralen Netzwerk eine zentrale Komponente, die Abfragen möglich macht. Bei Bittorrent sei das PirateBay, beim Web Google.

Doch damit Daten abzufragen sind, müssen sie öffentlich sein. Denn, so Seemanns These, im Spannungsfeld zwischen Privacy, Dezentralisierung und Erfolg kann man immer nur zwei Dinge gleichzeitig erreichen: Wollen Nutzer also ein dezentrales Netzwerk, das Erfolg hat, müssen sie zwangsläufig auf Privacy verzichten.

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Warum es ein “WhatsApp des Journalismus” nicht geben kann

Journalistische Startups haben ein Problem: Journalismus ist schwer skalierbar. // von Katharina Brunner Bei dem Wort Skalierbarkeit bekommen Startup-Gründer und Investoren gleichermaßen große Augen. Es ist der Grund dafür, warum Whats App mit nur 60 Mitarbeitern einen Kommunikationskanal für 500 Millionen Nutzern entwickeln konnte. Nur wenige Personen reichen aus, um ein Produkt zu entwickeln und […]

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Journalistische Startups haben ein Problem: Journalismus ist schwer skalierbar. // von Katharina Brunner

Measure Image (Bild- Ian Muttoo [CC BY-SA 2.0], via Flickr)

Bei dem Wort Skalierbarkeit bekommen Startup-Gründer und Investoren gleichermaßen große Augen. Es ist der Grund dafür, warum Whats App mit nur 60 Mitarbeitern einen Kommunikationskanal für 500 Millionen Nutzern entwickeln konnte. Nur wenige Personen reichen aus, um ein Produkt zu entwickeln und es auch bei großem Wachstum zu erhalten. Das stellt journalistische Startups und Verlage gleichermaßen vor ein Problem: Journalismus ist nur eingeschränkt skalierbar.


Warum ist das wichtig? Journalistische Startups sind nur eingeschränkt mit klassischen Startups vergleichbar.

  • Journalismus braucht viel Humankapital, dadurch ist das Potenzial der Skalierung geringer
  • Damit die Startups auch in Anbetracht enger Budgets wachsen können, muss die Technologie optimal genutzt werden
  • Roboterjournalismus ist der Inbegriff der Skalierungsmaxime

Skalierbarkeit bedeutet, eine Einheit Input erzeugt einen überproportionalen Output. Für Steve Blank, einer der Begründer der populären Lean-Startup-Methode ist das ein wesentliches Charakteristikum eines Startups. Er definiert sie als „eine temporäre Organisation, die nach einem wiederholbaren und skalierbaren Geschäftsmodell sucht“.

Journalismus passt nicht in dieses Schema, denn Inhalte zu erstellen ist arbeitsintensiv: interviewen, recherchieren, schreiben, schneiden, redigieren und die vielen weiteren Aufgaben sind kaum automatisierbar. Den Output bei gleichbleibender Qualität zu erhöhen ist nur möglich, wenn der Einsatz an Humankapital erhöht wird. Skalierbar ist im Online-Journalismus nur die Technologie. In Anbetracht enger Budgets ist es bei journalistischen Neugründungen deshalb umso wichtiger, das vorhandene technologische Potenzial optimal zu nutzen.

Content-Management-System als Geheimwaffe

Eine Webseite eines Online-Magazins sollte zwei Aufgaben optimal erfüllen: Die Organisation der Beiträge im Backend und die möglichst flexible Ausgabe im Frontend. Einem Content-Management-System kommt dabei eine entscheidende Bedeutung zu, findet der ehemalige Reuters-Blogger Felix Salmon: „Es ist fast unmöglich, die Wichtigkeit des Content-Management-System zu überschätzen, wenn es darum geht, wer die Online-Publishing-Kriege gewinnt.“

Die Nase vorn zu haben scheint bei dieser Auseinandersetzung im Moment Vox Media, das Unternehmen hinter Magazinen wie The Verge oder Vox.com von Ezra Klein. Die Geheimwaffe von Vox Media ist ihr Content-Management-System names Chorus. Das CMS kann nicht nur die Inhalte verwalten, sondern hat auch die Kommunikation mit Usern, Statistiken oder die Anzeigenorganisation integriert. Chorus ist der Grund, warum Klein zu Vox Media gegangen ist: „Sie hatten die Technologie, die wir erfinden wollten“, sagte Klein der New York Times. Klein spricht im Plural, weil nicht nur er die Washington Post verlassen hat, sondern mit ihm acht weitere Post-Mitarbeiter, u.a. Yuri Victor, der sich als Entwickler bei einem Nachrichtenmedium einen Namen gemacht hat.

Inhalte wiederverwertbar machen

Strukturierte Daten sind ein zweiter Weg, um die Inhalte wiederverwertbar zu machen – und damit skalierbar, weil sie mit einmaligen Aufwand öfter verwendet werden können. Ein Beispiel: Anstatt über einen Unfall nur in einer herkömmlichen Meldung zu berichten, kann man den Ort, das Datum und die Zahl der Verletzten separat als Metadaten des Artikels speichern. Diese Informationen können dann leicht auf einer Karte oder in einer Statistik dargestellt werden.

Weiter geht Lauren Rabaino, Produktmanagerin bei – Überraschung – Vox Media. „Kill the article“, schreibt sie über ein Konzept, das sie mit zwei ihrer Ex-Kollegen von der Seattle Times bei einem Hackathon entwickelte: Ein einzelner Artikel soll so in den Kontext vorher erschienener Inhalte gesetzt werden. Im Hinblick auf die Monetarisierung heißt das: Ein Text kann mehr als nur einmal Einnahmen geniereren. Der Spruch „Nichts ist älter als die Zeitung von gestern“ aus der Print-Ära verliert damit an Bedeutung.

Roboterjournalismus als Inbegriff der Skalierungsmaxime

Im Sinne der Skalierungsmaxime ist allerdings nur eine Art des Journalismus: Sogenannter Roboterjournalismus​, bei dem Algorithmen oder Sensoren die Arbeit von Journalisten ganz oder zum Teil übernehmen. Humankapital ist im Herstellungsprozess nicht notwendig, damit geht eine hohe Skalierbarkeit einher. Im April kündigte zum Beispiel die Agentur Aexea aus Stuttgart an, Sportnachrichten in acht Sprachen automatisch generieren lassen zu wollen. Doch Sportergebnisse sind sicherlich nicht das Ende der Fahnenstange. „Das wäre so, als wenn das Roboter-Auto nur auf einer schnurgeraden Straße ohne andere Verkehrsteilnehmer fahren würde“, schreibt der Datenjournalist Lorenz Matzat bei Netzpolitik.org.

Wachstum ist für jedes Startup ein wichtiger Schritt hin zu einem funktionierendem Geschäftsmodell. Im Journalismus ist das allerdings nicht durch direkte Skalierbarkeit zu erreichen: zu arbeitsintensiv ist (qualitativ hochwertiger) Inhalt. Trotzdem – oder gerade deshalb – bedeutet Innovation im digitalen Journalismus, die technologischen Gegebenheiten möglichst gut auszunutzen. Dafür braucht es in den Redaktionen nicht nur Journalisten, sondern auch Coder. Dennoch bleibt die Technologie stets nur Hilfsmittel, nicht das Produkt selbst – im Gegensatz zu Startups, die auf rein technologische Lösungen ausgerichtet sind.


Teaser & Image by Ian Muttoo (CC BY-SA 2.0)


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Amazons Hardware-Strategie: Gib’ ihnen Kindle, verkauf’ Ihnen E-Books

Bei Shell-Tankstellen soll es den Kindle Paperwhite mit einem Rabatt von über 100 Euro geben. Der Kampfpreis steht exemplarisch für Amazons Hardware-Strategie. // von Katharina Brunner Auf diversen Schnäppchenjäger-Blogs ist es eine Meldung wert: Im Mai soll es einen Kindle Paperwhite für umgerechnet zehn Tafeln Schokolade gaben. Das Treuepunkteprogramm Clubsmart des Mineralölkonzerns Shell bietet für […]

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Bei Shell-Tankstellen soll es den Kindle Paperwhite mit einem Rabatt von über 100 Euro geben. Der Kampfpreis steht exemplarisch für Amazons Hardware-Strategie. // von Katharina Brunner

Kindle (Bild: Zhao ! [CC BY 2.0], via Flickr)

Auf diversen Schnäppchenjäger-Blogs ist es eine Meldung wert: Im Mai soll es einen Kindle Paperwhite für umgerechnet zehn Tafeln Schokolade gaben. Das Treuepunkteprogramm Clubsmart des Mineralölkonzerns Shell bietet für 999 Punkte das im Moment neueste Modell des E-Book-Readers. Und diese knapp 1000 Punkte bekommen Kunden nicht nur durch tanken, sondern auch indem sie zehn Tafeln Ritter Sport Schokolade kaufen: Einen Kindle für unter 15 Euro. Dieser Kampfpreis zeigt einmal mehr die Strategie Amazons: möglichst viele Kunden gewinnen.


Warum ist das wichtig? Amazon subventioniert seine Kindle-Geräte, um möglichst viele Kunden zu bekommen.

  • Profit sollen Kunden bringen, wenn sie digitale Güter bei Amazon kaufen, nicht durch den Gerätekauf.
  • Durch hohe Wechselkosten soll für die Kunden ein Lock-in-Effekt entstehen.
  • Vorreiter dieses Business-Modells ist Rasierklingenhersteller Gillette.

Schon die regulären Preise für die Kindle-Geräte sind relativ gering: 129 Euro kostet der Paperwhite. Das Einsteigermodell der vollwertigen Tablets, der Kindle Fire HD, ist für den gleichen Preis zu bekommen. Das Analyse-Institut IHS geht davon aus, dass Amazon den ersten Kindle Fire unter Herstellungskosten verkaufte. 207 US-Dollar sollen Produktion, Lizenzen und Software zusammen kosten, für 199 US-Dollar konnten Kunden das Gerät erwerben. “Wir verkaufen Hardware zu unseren Kosten, wir liegen also am Break-Even“, sagte Amazon-Chef Jeff Bezos im Oktober 2012 der britischen BBC. Eine klare Aussage: Gewinn macht Amazon mit den Geräten nicht.

Amazon kennt das Geschäft mit geringen Margen

Denn egal ob E-Book-Reader oder Tablet: Günstige Hardware soll Kundenwachstum garantieren, auch wenn das Unternehmen zu Beginn sogar draufzahlen muss. Gewinn ist erst mittel- bis langfristig geplant. Wie beim E-Commerce-Bereich hat dieses Geschäft geringe Margen, Geld wird über die Masse gemacht. Und dafür müssen die E-Book-Reader in so viele Taschen wie möglich.

Verkauft werden sollen E-Books, Musik, Filme, Apps – kurz: digitale Güter.

Und damit die Kunden das so viel wie möglich tun, versucht Amazon einen sogenannten Lock-in-Effekt zu generieren: Das Grundprodukt ist günstig, Einnahmen sollen über die Folgekosten für die Kunden gemacht werden. Wer einen Kindle hat, kauft sich sehr wahrscheinlich seine E-Books auch bei Amazon. Indem die Wechselkosten – anderes Gerät, neuer Account, geringeres Angebot bei Konkurrenten – auf ein anderes System möglichst hoch sind, entsteht mit den Kindle-Produkten eine Plattforme mit genau diesem Lock-in-Effekt.

Die hohen Wechselkosten sind die Kehrseite des relativ günstigigen Einstiegspreises. Als Erfinder dieser Strategie gilt der Gründer des Rasiererherstellers Gillette, King C. Gillette. Ihm wird der Spruch “Gib’ ihnen Rasierer, verkauf’ ihnen Klingen” zugeschrieben. Diese Herangehensweise heißt deshalb auch “Razor and Blade”. Auf Amazon gemünzt: Gib’ ihnen Kindle, verkauf’ Ihnen E-Books.

Kindle-Kunden geben mehr Geld bei Amazon aus

Und die Zahlen geben Amazon bisher recht: Die Marktforschungsfirma Consumer Intelligence Research Partners hat im Dezember letzten Jahres die Ausgaben bei Amazon von Kindle-Besitzern und Kunden ohne Kindle verglichen. Das Ergebnis: Kunden mit Kindle geben geschätzt über 440 US-Dollar mehr pro Jahr aus.

Womöglich steht die Aktion, für unter 15 Euro einen Kindle Paperwhite zu bekommen, in Zusammenhang mit dem Nachfolger-Modell des Geräts. Der neue Paperwhite mit dem Namen Kindle Ice Wine soll noch im zweiten Quartal 2014 erscheinen, also spätestens bis zum Mai. Wahrscheinlich zahlt auch Shell trotz der Annahme günstiger Konditionen drauf. Aber Shell will schließlich dasselbe wie Amazon: Mit einem Treue-Programm Kunden an sich binden.

Das Geschäftsmodell Amazons ist es nicht, als Produzent für Hardware Umsatz zu generieren, sondern es versteht sich als reines Dienstleistungsunternehmen – im Gegensatz zu Apple. Das Augenmerk von Apple liegt – neben digitalen Gütern im App-Store und iTunes – auf Premium-Produkte mit Premium-Preisen. Zum Vergleich: Im Programm von Shell kann man sich auch ein iPad holen. Dafür muss man 44.999 Treuepunkte vorweisen – 44.000 mehr als beim Kindle. Das sind 440 Tafeln Schokolade.


Teaser & Image by Zhao ! (CC BY 2.0)


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